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领导革命《如何在动荡的时代以创新为生活方式发展壮大》
加里•哈默尔 ![]() ![]() ![]() 格式:平装书,352页。 国际标准图书编号:9780452283244 出版者:羽 酒吧。日期:二零零二年七月三十日 平均客户评价: ![]() 批量订购电话:626-441-2024 ![]() 描述与回顾 从发布者: 加里·哈默尔,世界著名的商业思想家为未来而竞争这本为上世纪90年代设定了管理议程的书,现在为我们带来了领导革命。这是一个行动计划——实际上,是一个引爆装置——为任何有意成为并保持行业革命的公司或个人准备的。这本书将点燃初级助理、新经理、副总裁、首席执行官以及任何担心自己的公司在未来可能措手不及的人的激情。哈默尔认为,在一个日益非线性的世界里,只有非线性的思想才能创造新的财富。要在革命时代蓬勃发展,企业必须采取激进的创新议程。企业面临的根本挑战是重塑自我和行业,不仅是在危机时期,而且要持续不断。 根据嘉信理财、思科、维珍大西洋、迪士尼和通用电气金融等世界级公司的经验,领导革命解释了激进创新的基本原则,探索了革命性的新商业概念从何而来,并确定了建立维权人士友好型公司的关键设计标准。它将向企业展示如何避免成为“单一愿景的奇迹”;利用每个员工的想象力;制定新的金融措施,专注于创造新的财富;为创意、资本和人才创造充满活力的内部市场。哈默尔借鉴了一些积极分子的例子,他们用自己的真心深刻地改变了自己的公司,并概述了任何人都可以采取的实际步骤,以在自己的公司中领导一场成功的革命。 引人注目的四色设计和引人注目的信息将为下个世纪的创新议程奠定基础,领导革命是对那些将带领我们进入革命时代的梦想家和实干家的战斗号令。
Peter Schwartz,全球商业网络主席 新经济中的革命者是那些愿意改变曾经使他们伟大的战略的领导者和公司。加里·哈默尔清晰而有力的激进创新蓝图让任何企业大开眼界。
迈克尔•戴尔,戴尔公司董事长兼首席执行官 大多数站在商业第一线的人都知道革命正在进行,但每天醒来都不知道我们正朝着什么方向前进。这就是当前环境既令人恐惧又令人兴奋的原因。加里·哈默尔(Gary Hamel)捕捉到了这一时刻,他毫不留情地评估了世界各地企业在努力追赶新经济的过程中所面临的问题。
理查德·布兰森爵士,维珍集团董事长 加里·哈默尔(Gary Hamel)捕捉到了新的竞争商业环境,一个梦想与现实融合的环境。领导革命将激发所有层面的创新,并提供洞察机会,以新的和更大的方式奖励革命思维。
Arthur M. Blank, The Home Depot, Inc.总裁兼首席执行官 加里•哈默尔(Gary Hamel)的“革命性企业家精神”模型代表着我们对企业必须做什么才能成为杰出创新者的理解取得了重大进步。它不仅应该影响高层管理人员,还应该影响所有员工,他们实际上是自己商业生活的首席执行官。
- Kenneth L. Lay,安然前董事长兼首席执行官 作为风险投资家,我们喜欢为成群的初创公司提供资金,这些初创公司将老牌公司的填充物踢出去。所以请把这本书放下。现在慢慢地从柜台后退。因为如果你和你的公司将哈默尔的革命性原则付诸实践,我们的初创公司将很难出其不意地击败你的公司。
Steve T. Jurvetson, Draper Fisher Jurvetson董事总经理 作为《哈佛商业评论》的固定成员,也是将“核心竞争力”一词引入商业词典的人,哈默尔敦促所有人,包括老牌公司的经理们,通过全面实施电子商务、参与合资企业等合作技术、参与“合作竞争”(竞争对手之间的选择性合作)以及利用市场的普遍动荡来领导一场商业革命。哈默尔是伦敦经济学院和哈佛商学院的教员顾问,他有力而清晰地阐述了自己的观点:“(由经济学家约瑟夫•熊彼特提出的理论)创造性破坏的狂风已经变成了飓风。”新风正在摧毁曾经保护现状的防御工事。”他认为,解决办法很简单:想象你希望自己的公司拥有什么样的未来,然后走出去创造它。他认为,商人们必须重新思考他们所学到的一切,因为公司要么会成为革命者,要么会变得无关紧要。除了呼吁变革,哈默尔还在书中列举了许多大公司(安然)和小公司(丝芙兰)的例子,这些公司通过改变自己的使命或行业内的经营方式,获得了巨大的竞争优势。然而,哈默尔的一些粉丝——他们人数众多——可能会对这本书感到失望,因为它明显地呼应了哈默尔早期的作品。即便如此,他的强有力的陈述很可能会激励那些不熟悉他作品的人采取行动。
�出版商的每周 1994年,IBM陷入了困境。过去三年里,该公司损失了150亿美元,市值下降了70%,股东损失了730亿美元的财富。当时,一个名叫大卫·格罗斯曼(David Grossman)的特立独行的人从IBM位于纽约州伊萨卡(Ithaca)的前哨站出来,提出了一个激进的想法:IBM应该成为一家精通互联网的信息服务公司。 随之而来的是一场引人注目的游击战,旨在改造这家全球最大的公司之一。在一位富有同情心的高管约翰·帕特里克(John Patrick)的帮助下,以及遍布整个IBM帝国的一个由网络狂人组成的地下网络,格罗斯曼克服了重重困难并取得了成功,通过他打破常规的努力帮助IBM扭转了局面。 加里·哈默尔也希望你这么做。他不在乎你是在硅谷的思科系统公司(Cisco Systems)工作,还是在俄亥俄州扬斯敦的锈带(Rust Belt)小部件制造商工作。如果你的工作看起来很愚蠢,如果你的公司看起来像脑残,如果你醒着的大部分时间都没有被激进创新的热情所充满,哈默尔希望你开始激发革命性的变化,把你的雇主从漫长而可怕的淘汰的黄昏中拯救出来。他希望你有远大的目标,敢于冒险,最重要的是,热情地关心这一切的结果。 哈默尔的新书,领导革命,据说是一种激进党规则,这是已故索尔·阿林斯基(Saul Alinsky)的一部曾经很流行的作品。但是,哈默尔并没有赋予社会上受压迫的人力量,而是想让你相信,你已经有了追求“商业概念创新”的力量,这种创新可以颠覆整个行业,甚至可能颠覆整个社会。 在这一点上,敏感的读者可能会觉得自己仿佛走进了查尔斯·撒克逊著名的《1972》《纽约客》关于一个聚会的漫画。“避开那个人,”一个女人告诫另一个人,说的是房间另一头的一个男人。“每一天永远是他余生的第一天。” 毕竟,企业通常不欢迎底层员工发起的边缘反抗运动,从而从根本上改变企业的发展方向。媒体评论家本·巴格迪基安(Ben Bagdikian)说:“想成为一家普通美国报纸的一流记者,就像在弹奏巴赫的曲子。”这句话可能是在谈论大多数大公司进行激进的、自下而上的创新的难度圣马太受难记用尤克里里琴。” 除了他的论点本身的不可能性之外,哈默尔还有其他一些不利于他的地方。例如,他对自己印象深刻,这一点从这本书自我夸大的序言中就可以明显看出。他还是一位专业的管理大师(他的上一本书是为未来而竞争),在一些读者看来,这无疑会让他看起来像个江湖骗子。完全披露:作为一个物种,这些家伙把我逼疯了。如果他们真的知道这么多,为什么他们不创办几家数十亿美元的公司,而是利用那些愿意在最新的管理时尚上砸几美元的高管的不安全感?这些家伙总是充满了喧闹的活力,他们揭露了美国公司的愚蠢,但不知怎的,正是这些在每个顾问的书和录像带中都是主要人物的公司白痴,却成功地创造了世界历史上最大、最富有、最具创新力的经济体。多么惊人的悖论! 尽管如此,我不得不承认我喜欢这本书,你可能也会喜欢。我喜欢它的原因和我喜欢教堂和犹太教堂的原因是一样的:因为在我们这种放纵和治疗的文化中,我们并不经常被要求做得比自己更好,而带着令人钦佩的热情,这正是哈梅尔所做的。事实上,最好的一件事领导革命它的激进论点是,工作应该是有吸引力的、有意义的、充满激情的,而实现这一点的方法不是通过对效率的微小提高感到自豪,而是通过提出彻底的创新——换句话说,要非常非常有创造力。 幸运的是,哈默尔不仅仅是在劝诫你,他还为你的公司提供了改革的蓝图,即使这意味着蚕食现有的业务。 首先,你需要有一个想法,而他对这些想法的一些建议是显而易见的:读新杂志,认识新朋友,去新地方。然而,同样明显的是,很少有人追随它们。重点是发现和利用巨大的社会不连续性,比如婴儿潮一代拒绝变老(这为超大网球拍、抛物线滑雪板和其他永不言弃的产品创造了市场)。哈默尔强调直接体验和深入研究:去看看别人是如何生活的,但要确保你得到的不仅仅是第一印象。区分形式和功能:例如,银行可能是必不可少的,但银行不是。 目标是“不去猜测什么可能发生的,不过是想象你能想象的使沿着这些思路,哈默尔提供了一个名为“如何建立起义”的章节。首先,你需要一个观点,相当于一种意识形态,但它必须是“可信的、连贯的、引人注目的和商业化的”。然后写一份宣言,建立一个联盟,选择你的目标,拉拢和中和反对派,找一个“翻译”来弥合革命者和建制派之间的差距,开始建立小的胜利,在地下待足够长的时间来建立临界群众-但之后一定要渗透(而不是推翻)组织的最高层,以赢得实现你的愿景所需的资源。(如果你是高级管理人员,不要觉得自己被忽视了;哈默尔提出了一些让你的公司做好革命准备的方法。) 领导革命一路上提供了大量的故事,讲述了成功创造了作者所呼吁的那种革命的人和公司。尽管他对那些穿着白大褂的人评价过低,但他基本上是对的,Gap、通用电气、星巴克、沃尔玛和其他公司的创新创造了大量财富——人们会花4美元买一杯咖啡!——不需要工程学位。在他的一个最好的例子中,一位20多岁的英国安然员工的头脑风暴很快将公司带向了一个全新的方向。哈默尔写道:“安然公司于1999年11月上线,是最早的各种能源在线市场之一。“在上线几个月后,安然在线的美元销售额就远远超过了戴尔电脑、思科等互联网明星公司……” 或者想想名不知名的索尼研究员久多良木健(Ken Kutaragi),他几乎是凭一己之力让索尼在1994年推出了一款视频游戏系统。“不到5年,”哈默尔写道,“PlayStation业务在索尼570亿美元的总收入中占12%,在30亿美元的营业利润中占了令人难以置信的40%。” 哈默尔的例子表明,当行星排列正确时,确实有可能在公司内部带来革命。这并不意味着对我们所有人,甚至大多数人来说都是可能的。但我同意,在缺乏激情和创造力的情况下,工作只是一件苦差事。哈默尔有力地证明,给工作带来新鲜思维不仅能带来满足感,还能带来财富——这对那些直接参与互联网革命的人来说并不奇怪。 然而,也许哈默尔这本书的终极信息是,在商业领域,“革命后”这个短语已经不再有意义,无论讽刺与否,因为他所谈论的革命是一场没有尽头的革命。
�标准 ![]() 关于作者 加里•哈默尔他是战略公司的创始人和董事长,也是伦敦商学院战略与国际管理客座教授。他是国际畅销书《为未来而竞争. ![]() 目录
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