AZZ一直是领导力艺术的一个很好的比喻。在对混乱说“是”弗兰克·巴雷特表现出色。我们如何创造一种人们可以创新的文化?巴雷特希望我们从不同的角度来看待领导力，并在层次模型之外增加我们的领导力储备，“这样我们就能更充分地认识到关系的力量。”在这一点上他成功了。

巴雷特向我们介绍了他称之为挑衅的能力．正是这种能力“制造了差异和不和谐，从而促使人们远离习惯的位置和重复的模式”。巴雷特说:“领导力作为一种设计活动，意味着创造空间，让人们忍不住自己成长。”

赫伯特·西蒙(Herbert Simon)因对组织决策的研究而获得了1978年的诺贝尔经济学奖。他认为，我们不应该认为领导者是根据过去的数据做出决策的，“而是创造形式，让人们在未来蓬勃发展”，或者像巴雷特更清楚地表达的那样塑造“他人可以做出有意义贡献的诠释世界”．”

那么，结果就是使活动活跃起来，使思维活跃起来。这与权威无关，而是“在不断展开的背景下的关系行动”，并通过“他们利用手头资源的能力……以及他们帮助释放自己和他人潜力的效率”来评判。

巴雷特将挑衅能力分为五个部分:

首先，它是一个肯定的行动．这些干预之所以强大，是因为领导者对其他人的能力有着积极的印象。这通常意味着要比别人更了解自己的长处。”

其次，挑衅性能力也包括在内对常规程序进行小的干扰．“让挑衅性能力成为一种‘艺术’的，是引入足够多的不同寻常的材料，让人们以新的方式集中注意力。”他警告说，时机和节奏很重要。“那些经常破坏秩序或总是试图挑衅的领导者是令人讨厌的，他们最终会被忽视，甚至可能被模仿。”

第三，重要的是创造需要活动的情境．人们被期待着投入其中，解决问题，并在前进的过程中发现问题。

第四，挑衅性能力意味着通过鼓励重复来促进增量的重新定位．这里有一个平衡。“并不是所有的重复都是一样的。有时你需要重复一个手势，然后从一个稍微不同的角度开始注意它....即使人们在学习旧的习惯，他们也必须注意新的线索和新的选择，并开始在新的、更广泛的背景下管理和处理信息。”

第五，挑衅性能力包括模拟的锐化视角和思维过程。“在这个时候，人们回头看正在出现的东西，然后跳入泥潭，与一个更大的、正在出现的整体进行比较、联系和联系。”这就是创新的动力所在。净效应:“人们开始注意到以前看似脱节的作品之间的联系;之前没有人注意到的相似之处开始出现。”

巴雷特指出，当然，“不同的群体有不同的表现水平，领导者当然必须处理不完美的人才，但对混乱说‘是’意味着要从现有的最好的东西中找到肯定。”这是一个伟大领袖的职责。这就是领导者和老板的区别。”这是一种真正的天赋:当人们目前的行为远不如他们的时候，能够看到他们最好的一面。”

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下午5点59分由迈克尔·麦金尼发布
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