团队中的I

经常被重复的一句话，“团队中没有‘我’”只对了一半。它忽略了一个事实:伟大的团队有伟大的个体成员。高绩效的团队并不总是容易进入的地方。Mark de Rond承认团队里有个I他说，“除了少数例外，使个人具有天赋的品质也会使他们成为团队成员而令人厌倦。”

优秀的团队成员通常是完美主义者、偏执者、固执者和/或自信者。但它们确实有表现。”团队领导既要降低这些特征的风险，也要挖掘它们的潜力。”

英国最杰出的教练之一大卫·惠特克(David Whitaker)写道团队精神“如果你想要一个出色的团队，就关注每个人……团队的发展取决于个人的选择和承诺……最强大的团队是由选择作为一个团队工作的个人组成的。”

德隆德用一些新鲜的例子，探讨了团队的其他现实:

在高绩效团队中，每个人都不平等．明星执行者能提高团队的整体效率，但只是在一定程度上。如果明星会员与普通会员的比例远远超过50%，你就会开始经历收益递减。当然，情商也起了一定作用。德隆德报告说，“如果一个人非常不受欢迎，那么他是否有能力几乎是无关紧要的。相比之下，如果一个人被喜欢，她的同事会寻找她所能提供的每一点能力，这意味着，在让一个人成为受欢迎的团队成员方面，一点亲和力比能力更有价值。”

没有内部竞争，团队可能表现不佳。过于和谐会损害团队表现。“健康水平的内部竞争可以帮助高效员工发挥出最好的能力。”德隆德援引蒂莫西·加韦(Timothy Gallwey)的例子解释道:“每个玩家都尽最大努力去打败其他玩家，但不是为了打败其他玩家，而只是为了克服他现在呈现的障碍。”

有趣的是，德隆德的一项研究发现，团队成员对慈善人士的重视程度往往远低于我们的预期。在一次团队活动后，成员们被问及他们会淘汰哪些人。不出所料，自私的人不受欢迎，但最无私的人也不受欢迎。一种解释是，“看到别人拿得比他们应得的少让他们感觉很糟糕，拯救自己声誉的唯一方法就是消灭殉道者。”美德变成了恶习。”

虽然我们希望每个人都在同一页上，但人们对现实有不同的看法。他们是否正确并不重要，重要的是他们的现实告诉你他们的优先事项。“许多团队冲突的根源在于对事物为何如此而非如此的分歧，当同事们开始质疑彼此的动机时，这种分歧很容易升级。认识到对它们的解释——从内心深处提醒人们什么对个人重要——通常是平息事态的良好第一步。”

德隆德还研究了社会懒散或为什么生产力随规模而下降．一系列有趣的研究表明，生产力和团队规模与其说是协调的问题，不如说是贡献的问题。团队成员“在面对比手头任务所需人数略少的成员时，更有可能优化他们的表现。”管理顾问卡尔·毕晓普(Kal Bishop)发现，尤其是在创意团队中，规模较大的团队更倾向于寻求共识，而不是探索新奇的想法。

理解和管理我们的人性是领导团队的关键。德隆德总结道:“团队领导者可能会选择增加对复杂科技设备的依赖来提高绩效，但只有当他们使用这些工具来解锁基本的、共享的人性时，他们才会有效。然后,不是通过分配解决方案，而是通过知道什么时候问什么问题．”

团队里有个I讨论人们如何影响周围的人以及他们又是如何被周围的人影响的问题在现实中．

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就像我们脸谱网学习更多的领导力和个人发展理念。

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由Michael McKinney于上午10:22发布
永久链接|评论(0)这篇文章是关于管理，团队合作