大公司如何像初创企业一样创新

T我们在成功的初创企业中奖励的创新是一种被带入初创企业的心态，而不一定是每个初创企业的固有品质。创新不是自然而然发生的;我们为它创造了条件。大公司可以像小型初创企业一样进行创新。

在创造性的建设加里•皮萨诺(Gary Pisano)说，大组织创新失败的根本原因往往与“管理实践和领导力有关，而不是与组织规模本身有关”。虽然组织规模会使创新复杂化，但“如果利用得当，规模实际上可以成为创新的优势，而不是负担。”但问题是:

简单地将一个大公司拆分成几个小单位，或者创建自治的团队，都不足以复制初创企业的文化。紧迫感、责任感和风险承受能力是初创企业的心态。在一家老牌公司内部重塑这些心态具有挑战性，因为这在一定程度上是由于初创企业所处的独特压力和环境造成的．

创造性的建设是维持和振兴现有组织的创新能力的过程。“创造性的建设需要一种微妙的平衡，即利用现有资源和能力，而不被它们所禁锢。”

创新建设需要三个基本的领导任务:制定创新战略、设计创新体系、建设创新文化。皮萨诺详细阐述了企业应该如何做到每一项。

制定创新战略

一个好的战略可以帮助公司明确在短期改善和长期机遇之间需要做出的权衡。它还使公司围绕共同的优先事项进行协调。

创新战略必须基于需要什么样的创新。他描述了四种类型:常规型、破坏性型、架构型和激进型。每一种都需要一个不同的系统来执行。无论创新是什么，“判断任何创新(和创新战略)价值的正确方法是创造和获取价值。”

当面临技术或业务模式颠覆的潜在威胁时，您需要考虑两件事。首先是威胁的性质。你对这个威胁有多确定?它是迫在眉睫还是遥远?第二，这对你的盈利能力有什么影响?如果你采用这种技术或商业模式，你会获得合理的利润吗?他制作了一张图表，有助于阐明这些机会。

例如，如果威胁很有可能(迫在眉睫)，而且从中获得的利润至少和你目前的业务一样好，那么抓住这个机会就是你要做的事情。他称之为这种情况新的一天正在到来．另一方面，如果威胁迫在眉睫，但你无法做出有利的反应派对即将结束．在这种情况下，你可以找到新的市场，你可能会竞争，或者试图捍卫和扩展最终的结论，给你时间来创造一个更好的结局。

其他的可能性是有趣的可能性而且地平线上的乌云．在这些情况下，你不确定威胁是否会成为现实，或者它是否会破坏你的盈利能力。“在面临高度不确定性时，最好的策略是对冲风险，并为未来建立选择。”

创新领导力常常被认为是对“胆量”的考验——你愿意下大赌注吗?这种“全押”的押注会成为商业头条新闻，但如果你面临高度的不确定性，这种押注实际上是相当愚蠢的。在高度不确定的环境中，做小赌注、试验、学习和适应都是提高生存能力的行为。

创新体系设计

他谈到的下一个重要的领导任务是设计一个系统，让你有能力执行你需要的创新类型。一种方法并不适合所有人。没有最佳实践。适用于苹果和谷歌的东西可能并不适用于你。

设计创新系统首先要走出去，发现新的问题和解决方案。“创新，尤其是对创新理念的探索一种强烈的人类活动．我们所看到的，所经历的，所听的，所交谈的，所观察的，这些都塑造了我们对值得解决的问题和值得追求的解决方案的看法。”

皮萨诺说要发现，发展和保留合成器在你的组织中。这些人善于发现不同领域之间的联系。

你应该做哪些项目，应该放弃哪些项目?把学习作为选择过程的一部分融入到你的系统中。创新意味着权衡。“每一美元用于探索新领域，就意味着对新产品进行重要改进的一美元减少。”使用分析驱动问题，而不是答案。

文化建设

我们都听说过创新文化的特点。但领导人并不总是很快接受它们。然而，仅仅有这些特征可能还不够。皮萨诺是这样修改的:

容忍失败而是不能容忍无能
有能力的人会失败，但绩效标准应该很高。没有草率的执行。

尝试的意愿但高度自律
清楚地知道你在做什么，为什么要做。迅速消除坏想法，继续前进。

心理上的安全但是残酷的坦诚
关键反馈需要是双向的。不要把礼貌和尊重混为一谈。“坦率并没有矛盾之处而且非常尊重他人。”

协作而是对个人负责
创新文化融合了两者。“在高度个人问责的环境中，决策可以追溯到特定的个人。”

平但要有强大的领导力
“矛盾的是，扁平化的组织比等级分明的组织需要更强的领导力。(如果你把等级理解为命令和控制的话。)

领导者必须在他们的行为中体现这些价值观。创新文化是一种心态。创造性建设性领导者拥有这种心态和相关的战略、系统和文化挑战

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由Michael McKinney于晚上8点10分发布
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