乐观主义者的望远镜:不计后果的时代向前看

H你如何让人们提前思考?在一个以广泛变革为特征的时代，我们需要仔细考虑我们所造成的后果。我们需要提前考虑。不这样做是鲁莽的。

因为我们不能预测未来，所以我们很难思考未来。我们对未来的看法经常被误导，这应该不足为奇。1920年，英国经济学家阿瑟·塞西尔·庇古将我们对未来的偏见描述为“我们的”。有缺陷的望远镜”。在乐观主义者的望远镜，作者比娜·文卡塔拉曼建议我们需要培养一种“激进的乐观主义以及一种集体行为感，它将激励“更多的人为了未来而在今天做出选择，无论是他们如何投票、如何吃饭、如何使用能源，还是如何影响他人。”一个“乐观主义者的望远镜可以这么说。

超越杂音是超前思考的关键。“紧急和方便是决定大小的独裁者。我们经常被我们现在需要完成的事情从未来的自己和未来的社会中分心。”我们的社会是围绕速胜而设计的，因为这是我们想要的。“我们在文化、企业和社区中创造的条件与远见背道而驰。”快速获胜的玩家将获得奖励。

我们需要远见。远见将我们所知道的与谦逊结合起来，让我们知道我们不知道一切，并为各种可能性做好准备。这需要一点想象力．文卡塔拉曼雄辩地说:我们过于努力地去了解未来的确切情况，却很少为它的多种可能性做好准备。”

文卡塔拉曼提供了无数的例子，说明个人和组织如何不顾眼前的满足，而是着眼长远。当一家投资公司看到股价下跌时，他们明智地避免了下意识反应。他们像破纪录一样回到了当初相信这只股票的理由上，避免了一时的分心。你可以称之为a北极星的策略他呼吁组织中的人们习惯性地从日常琐事中抬起头来，重新定位自己的最终目标。”

2016年，在斯坦福大学董事学院(Stanford Director’s College)，硅谷银行(Silicon Valley Bank)董事长罗杰·邓巴(Roger Dunbar)告诉文卡沙拉曼，“当他听到公司高管或董事会成员对短期噪音做出巨大反应时，他喜欢假装自己迷路了。他会在董事会上问首席执行官们。我们的长期战略是什么?好像他已经忘记了。他说，有时候，公司领导人会因为过于聪明——分析他们得到的每一份数据——而不是提出简单但关键的问题而痛苦。在他看来，有一位不怕听起来像naïve甚至有点老糊涂的董事会成员，会有所帮助。”

回顾过去的典型指标也有助于了解长期实际发生的情况。约翰霍普金斯大学高级国际研究学院(John Hopkins School of Advanced International Studies)的政治学家丹·霍尼格(Dan Honig)认为，“当一个组织有一个简单、具体的目标，比如修建一条公路时，衡量标准就会很有用。关键是要将度量与组织实际想要实现的目标紧密联系起来。然而，对于组织的更复杂的工作，数字目标往往远离实际目标，更容易欺骗。霍尼格说，在这种情况下，管理者最好利用自己的判断来评估进度。对于教育儿童、司法体系改革或发展创新企业等细微目标，企业往往会采用简单的衡量标准，这是一个常见的错误。”

在技术和经济发展让人类享有远见卓识、善解人意、细致入微和有战略眼光的特权之际，继续沉迷于目光短浅的指标，准备好实现眼前的目标，这将是一个苦涩的讽刺。在未来，人类的优势将来自于我们的价值和判断，而不是与机器正面交锋来分析事实。

在个人层面，我们也可以学会用比当下所取得的成就更有意义的指标来衡量自己。

从她的研究中，文卡塔拉曼总结出了五个关键经验教训，帮助我们超前思考并坚持到底:

1.超越近期目标

“我们可以避免被短期的噪音分心，通过衡量比眼前的结果更多的东西来培养耐心。”与其看快照，不如考虑长期目标。

2.斯托克城的想象力

“我们可以提高自己预见未来各种可能性的能力。”留出时间想象未来的风险和回报，然后想象我们如何成功地驾驭这些未来。

3.为未来的目标创造即时奖励

“我们可以找到方法，让对我们最有利的事情在当前得到回报”，或者“寻找那些能立即产生吸引力，但又能满足我们长期利益的项目”。在她分享的一个关于丰田的例子中，他们找到了一种方法，利用从对当前生产的长期研究中获得的见解。“他们找到了一种创造即时回报的方法，在公司领导人和投资者看来，为了未来的产品而做出的牺牲现在是值得的。”

4.把注意力从即时冲动上转移开

“我们可以重新设计文化和环境线索，使我们具备紧迫感和即时满足的条件。”避免诱惑。在紧急规则中，创造系统去打断动力，创造空间去考虑决策。

5.要求和设计更好的制度

“我们可以创造实践、法律和制度来培养洞察力。”寻找能鼓励我们向前看的解决方案。当然，机构是由人组成的，所以我们只需要首先审视自己，而不是试图规范远见。

最后，文卡塔拉曼认为，我们需要像管家一样思考，或者用她的话说，共同传家宝的保管者传家宝承载着“后代对这代人很重要，过去的几代人对未来很重要的观念”。此外，“对于一件传家宝，每一代人都是管家和用户。当我们把传家宝传下去的时候，我们不会规定每个管家应该怎么处理它。相反，我们把选择留给下一代。”

这是一个很好的方式来看待我们的责任提前考虑。

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迈克尔·麦金尼于凌晨5点30分发布
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